Je plek als leider innemen. Wat betekent dat precies? En wat gebeurt er met het team als je deze positie niet volledig inneemt? Omdat je bang bent om niet meer bij het team te horen of omdat je macht maar een vies woord vindt.
Deze blog biedt een aantal sleutels vanuit het systemisch werk om je plek als leider in te nemen, zodat de energie bij jou en je team kan blijven stromen. De inhoud is gebaseerd op de podcastaflevering “Je plek als leider innemen”, waarin ik Leanne Steeghs interview. Zij is executive leadership & team coach. Samen werpen we een systematische blik op vier onderwerpen die meekomen met de leiderschapsplek: hiërarchie, macht, successen vieren en overdracht. Je kan ook Leanne haar korte video’s rond deze thema’s bekijken op haar website.
Systemisch werken is gebaseerd op het werk van Bert Hellinger. Het is een methodiek die inzicht geeft in de invloed die de systemen waar jij deel van uit maakt (je gezin van herkomst, je ruimere familie, je school, je organisatie, etc…) heeft. Bij systemisch werk kijken we naar het geheel, naar de plek die jij inneemt in het systeem en hoe dit jouw denken, voelen en handelen beïnvloedt. In die zin, is de leiderschapspositie een unieke plek in het geheel die niet zonder uitdagingen komt.
Als leider is het belangrijk bewust te worden van jouw sterk ontwikkelde voorkant en jouw te ontwikkelen achterkant: Vanuit jouw gezin van herkomst heb je van jongs af aan geleerd om verantwoordelijkheid op te nemen over je broers en zussen, misschien zelfs over je ouders, of je probeerde steeds te zoeken naar harmonie binnen het gezin omdat er veel conflict was, etc… Dit is jouw sterk ontwikkelde voorkant. Bijgevolg kan ruimte geven aan anderen, loslaten, voor jezelf opkomen, het conflict aangaan, etc… wat meer op de achtergrond zijn geraakt en zijn deze kwaliteiten te ontwikkelen in het kader van jouw leiderschap. Vanuit dit bewustzijn kan je meer en meer keuzevrijheid creëren in het inzetten van jouw voor- of achterkant naargelang de context.
De plek van de leider de eerste plek. Vanuit jouw gezin van herkomst kan dit net wel of net niet jouw favoriete plek zijn. Je bent de eerstgeborene, dan is deze plek jou vertrouwd of je bent de vierde in rij, waardoor het al moeilijker is om die eerste plek in te nemen. De leider heeft een andere positie dan zijn medewerkers: Een hogere plek met meer verantwoordelijkheden. De leider staat alleen en in die zin kan het een eenzame positie zijn. Vanuit deze plek kan de leider er niet bijhoren zoals de andere team leden. De leider moet zijn lidmaatschap gaan organiseren bij zijn peers, niet bij zijn teamleden. Veel leiders worstelen met het innemen van deze unieke positie en gaan bewegen richting tussen de medewerkers staan ipv erboven te staan. Hierdoor komt de leiderschapsplek leeg te staan en gaan anderen deze invullen. Dit creëert verwarring en conflict.
Een leiderschapspositie innemen, betekent dat je macht hebt. Veel leiders vinden macht een vies woord en willen dit liever niet inzetten. Dit klinkt als ‘hier doen we dat niet, hier zijn we allemaal gelijk’. Dit betekent opnieuw dat de plek van de leider niet wordt ingenomen. Van de leider wordt verwacht dat hij onsympathieke beslissingen kan nemen in het kader van het groter belang: een medewerker ontslaan, te stoppen met een product wat niet rendabel is, afdelingen te sluiten, etc… Doe je dit niet omdat je altijd ‘onschuldig’ wilt blijven, verstevig je je leiderschap niet. Door je macht niet in te zetten, wanneer het nodig is, blijf je als het ware ‘jong’ en verlies je geloofwaardigheid als leider. In organisaties zie je wel eens dat macht uitbesteed wordt aan een externe consultant, bv een crisis manager.
Successen vieren betekent vol in het licht durven staan. Velen onder ons werden opgevoed met het motto ‘doe maar gewoon, dat is al gek genoeg’. In die zin roept vol in het licht staan, een disloyaliteit op naar het gezin van herkomst.
Wanneer je als leider onvoldoende stil staat en niet de tijd neemt om te oogsten, om successen te vieren, kan het team nooit schitteren in de organisatie. De leider ondermijnt hiermee zijn eigen team, door telkens nieuwe doelstellingen te formuleren en te hollen naar het volgende. Het is nooit genoeg, het kan altijd beter en meer.
Er wordt heel wat geprojecteerd op de leider, zowel positief als negatief, wat niet bij de leider hoort, maar tot het verleden van de medewerker. Zo kan de medewerker in jou de strenge vader zien, die nooit waardering gaf of voor wie het nooit goed genoeg was of juist het omgekeerde de zorgzame moeder die de medewerker nooit gekend heeft, waardoor de medewerker overdreven positief is over jou als leider. Op spannende momenten, zoals bij een evaluatie, een veranderingsproces, etc… komt overdracht sterker naar boven.
Wil je meer lezen over overdracht en wat het precies is, lees de blog ‘help, mijn medewerker heeft een emotionele uitbarsting of beluister de podcastaflevering ‘emotionele uitbarsting’
Er komt heel wat bij kijken bij het innemen van je plek als leider: je hebt je eigen eenzaamheid te hanteren, macht dienend in te zetten, successen te vieren en te dealen met overdracht van je medewerkers. Allemaal thema’s die inherent zijn aan de plek van de leider.
Je kan soms het gevoel hebben dat je een soort super human moet zijn, terwijl je ook maar gewoon een mens bent. Je hoeft geen super human te zijn om een goede leider te zijn. Het belangrijkste is, voor jezelf bewust te worden wat jouw patronen zijn, wat je makkelijk inzet en wat je nog te ontwikkelen hebt.
Worstel jij hier mee? Loopt je energie wel eens leeg hierdoor? Wil je meer inzicht in jezelf over deze thema’s en hoe ze jou uitdagen in je rol als leider? Ben je op zoek naar praktische handvatten om hiermee om te gaan? Neem contact op! Ik begeleid jou graag om de energieke leider te zijn en blijven, die je wilt zijn.
1. Niet begreep vanwaar deze emotionele uitbarsting kwam en hoe iemand het in zijn hoofd haalde om op deze manier te reageren
2. Wat hij hieraan kan doen om haar verder te helpen en te doen inzien dat ze ‘fout’ was.
Wanneer je merkt dat iemand een ‘overdreven’ emotionele reactie heeft op een voor jou onschuldige situatie, dan heb je als leidinggevende mogelijks te maken met overdracht.
Bij overdracht worden de positieve of negatieve gevoelens uit het verleden tav een ouder of ander autoriteitsfiguur op jou als leidinggevende in het hier en nu geprojecteerd. Bijv een medewerker die zich als kind nooit erkend en gewaardeerd heeft gevoeld door zijn vader omdat het nooit goed genoeg was. Dit heeft ervoor gezorgd dat hij als kleine jongen enorm zijn best ging doen op school, op de sportclub, bij familie, etc…om die erkenning te kunnen ontvangen. Dit patroon zet zich onbewust verder in zijn volwassenheid waardoor hij enorm hard gaat werken om die erkenning en
waardering die hij nooit gekregen heeft, te kunnen ontvangen op het werk, van zijn leidinggevende. Wanneer die waardering voor het harde werk er vervolgens niet komt naar zijn gevoel, kan hij getriggerd worden in die oude pijn die hij als kind hierbij voelde, vanwaaruit deze emotionele reactie ontstaat. Jouw medewerker wordt als het ware op dat moment terug even een gekwetst klein kind dat net is afgewezen door zijn vader.
Je kan als leidinggevende de reactie niet plaatsen, je raakt in de war, je vindt het sterk overdreven en je weet niet hoe je hiermee moet omgaan. Mogelijks kom je zelfs in tegenoverdracht terecht, vanuit jouw eigen behoefte aan erkenning: na alles wat je al voor hem gedaan hebt, en dan krijg je dit? Vervolgens reageer je op je medewerker evenzeer vanuit een emotie of een diep ingesleten patroon door te zeggen dat het onterecht is dat hij zo reageert, door hem proberen te overtuigen dat hij niet zo emotioneel moet reageren of door het te negeren en de confrontatie ermee uit de weg te gaan. En voor je het goed beseft, zit er ruis op de relatie en wordt de samenwerking met die persoon een bron van spanning en stress.
Belangrijk is dat je als leidinggevende beseft dat het hier gaat om het kindstuk in je medewerker wat gekwetst is en iets nodig heeft van zijn ouder op dat moment. Dat het in essentie zelfs niet om jou en jouw gedrag draait (tenzij je uit meerdere gesprekken met je medewerkers vernomen hebt dat je echt wel wat vaker waardering en erkenning mag geven aan je medewerkers, dan heb jij daar zeker iets mee te doen :-)). Vaak komt iemand in een vicieuze cirkel terecht, waarbij hij zichzelf pijn blijft berokkenen: hij is op zoek naar erkenning en waardering, hij ontvangt die te weinig naar zijn gevoel, waardoor hij emotioneel reageert op situaties en hierdoor nog meer afwijzing ervaart uit zijn omgeving ipv die waardering waarnaar hij zo op zoek is.
In wat volgt hieronder geef ik vijf praktische handvatten mee die jou als leidinggevende kunnen helpen om de soms heftige situatie te hanteren en de samenwerking te verbeteren.
Het eerste en allerbelangrijkste wat je als leidinggevende te doen staat, is:
Kan jij wel een klankbord gebruiken hierbij?