Als leider heb je te maken met heel wat uitdagingen en vraagstukken die je dagelijkse werk beïnvloeden. In het boek ‘leiden zonder lijden’ behandel ik in hoofdstuk 5, vijf uitdagingen waarvoor je als leider een volle energietank dient te hebben: je plek als leider innemen, een energiek team vormen, medewerkers doorheen verandering loodsen zonder het engagement te verliezen, positieve relationele energie blijven uitstralen en ook energiek zijn op het thuisfront. In deze drie blogs duiken we dieper in op enkele thema’s en dilemma’s die veel leiders ervaren, maar die niet heel uitgebreid in het boek zijn behandeld. Bij het schrijven van mijn boek besloot ik mijn nieuwsbrief lezers en volgers op social media te betrekken. Ik stelde twee vragen: wat is jouw grootste uitdaging als leider en wat wil je zeker behandeld zien in het boek.

Met mijn personeel valt niks aan te vangen

Ondernemers en leiders klagen vaak over het gebrek aan vrijheid dat ze ervaren. Ze worden geleefd door hun bedrijf of door hun klanten, hebben een overvloed aan taken en kampen met problemen met hun personeel. Het lijkt alsof het personeel niet meer is zoals vroeger. Ze zijn niet betrouwbaar, lopen over naar de concurrentie of voeren niet uit wat van hen gevraagd wordt. Een veelgehoorde oplossing is dan: “Als mijn medewerkers het niet oppakken, doe ik het zelf wel.” Ze lossen het probleem zelf op, want zij zijn ervan overtuigd dat ze het beter kunnen. Als gevolg hiervan worden ze echte micromanagers. Ze controleren hun personeel nauwlettend, grijpen in als de zaken niet lopen zoals ze willen en ze nemen het over. Op korte termijn geeft dit een gevoel van controle, maar op lange termijn houd je je niet bezig met het maken van een verschil als leider of ondernemer. Als leidinggevende kun je niet alles oppakken wat je medewerkers nalaten. Er zitten maar 24 uur in een dag. Vaak ligt een oordeel ten grondslag aan het gedrag van ‘werk overnemen’: ‘hij maakt er een potje van, hij is lui, hij neemt zijn verantwoordelijkheid niet.’ Vanuit dit oordeel neemt men het werk over zonder de betreffende medewerker te vragen of aan te spreken waarom iets niet is opgepakt. Het effect hiervan is dat je medewerkers nog meer achterover gaan leunen en nog meer van jou verwachten om alles op te lossen. Zo beland je in een vicieuze cirkel waarbij jij steeds harder werkt en je medewerkers minder betrokken raken.

In hoofdstuk 1 over wie de leider is die lijdt en waarom de leider lijdt, heb ik het over de succestrategieën van de lijders: ze blussen elke brand, kunnen goed altijd maar druk en bezig zijn door hun vele to do’s af te vinken en willen niemand teleurstellen. Voeg daar een goede portie time management als heilig makend middel aan toe en je wekt bij jezelf de illusie op dat als je maar voldoende je tijd managet dat je het allemaal klaar krijgt. Maar time management zorgt er alleen maar voor dat je het mega druk krijgt, niet dat je de zaken onder controle krijgt. In hoofdstuk vier zoom ik in op hoe het managen van je energie en niet je tijd ervoor gaat zorgen dat je over voldoende veerkracht blijft beschikken om die uitdagingen vol te houden. Maar hoe doorbreek je die vicieuze cirkel van het overnemen van je medewerkers omdat zij jou teleurstellen of jij je in de steek gelaten voelt door hen? Hoe zorg je ervoor dat ze wel de zaken oppakken die jij voor ogen hebt, zodat jij het minder druk krijgt en meer kan focussen op waar jij echt toegevoegde waarde kan bieden als leider?

Van apathie naar actie, de vier levels van betrokkenheid

Wil jij niet langer alles zelf doen, zal je betrokkenheid moeten creëren. Maar hoe pak je dat nu concreet aan betrokkenheid? En moet je je medewerkers dan bij alles betrekken of kan je soms ook nog gewoon zeggen: zo is het gewoon. Wanneer je aan de slag gaat met het creëren van betrokkenheid, moet je je bewust zijn van vier niveaus van betrokkenheid die je moet creëren. Ik som ze hier eerst even op en ga dan telkens dieper in op elk van dit niveau.

Niveau 1 is dat jij jouw MISSIE EN VISIE helder hebt voor je team, je organisatie of je bedrijf. Waar ga je naartoe? Wat is jouw missie. Hierover ga je je mensen INFORMEREN.

Niveau 2 is dat je je medewerkers gaat betrekken bij het vertalen van die missie en visie naar STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN of pijlers waaraan je gaat werken zodat je kan komen tot een gedragen strategie hoe die missie te bereiken BETREKKEN

Niveau 3 is je medewerkers de verantwoordelijkheid geven om die strategische doelstellingen te laten vertalen naar AFDELINGSDOELSTELLINGEN. Hoe gaan zij dit in hun team of met hun collega’s realiseren MEE BEPALEN

Niveau 4: is je medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dit gaan vertalen in hun PERSOONLIJKE DOELSTELLINGEN voor het jaar. ZELF BEPALEN

Niveau 1: Minimaal 7 keer informeren over je missie en visie als leider

Als leider of ondernemer moet je weten waar je naartoe wilt met je team, bedrijf en organisatie. Wat vertegenwoordig je? Wat is je doel, je waarom? Mijn missie is bijvoorbeeld om de gedreven leider die uit balans is, te begeleiden naar meer energie in werk en leven. De reden? Ik wil graag bijdragen aan een energieke in plaats van gestresste en uitgebluste maatschappij.

Dit is ook je eerste filter voor nieuwe medewerkers. Kies medewerkers die passen binnen deze missie, mensen die hier enthousiast van worden. Zoek bewust naar mensen met dezelfde normen en waarden die jij voorstaat als leider met je team, organisatie en bedrijf. Doe geen concessies hierin, want dit zal je later opbreken.

Op missieniveau moet je als leider in je autonome energie zitten: je moet ergens voor staan. **Als je dit niet doet, creëer je onduidelijkheid in je organisatie. Het definiëren van de toekomst is jouw eerste taak als leider.

Als je te veel bezig bent met de problemen van gisteren (veel te doen, brandjes blussen, alles zelf doen), dan raak je overspoeld door de hectiek van de dag. Je kunt dan niet van je medewerkers verwachten dat zij dit niet zijn en niet weten welke richting op te gaan.

Het vraagt van jou als leider dat je tijd kunt nemen voor rustige en reflectieve energie. Dat je kunt reflecteren over deze doelen, bij voorkeur met een klankbord, iemand die jou uitdagende vragen kan stellen en je kan helpen om je missie en lange termijndoelen helder te krijgen.

In hoofdstuk 2, waarin ik de drie misvattingen van de energieke leider bespreek, leg ik uit hoe de energieke leider af en toe tijd neemt om in rustige energie door te brengen. Dit zorgt ervoor dat de creativiteit weer kan stromen. Het stelt je in staat om het geheel te overzien vanaf het balkon in plaats van altijd in de hectiek te zitten, in de dans met je medewerkers, zonder te kunnen zien waar je naartoe gaat.

Dit vraagt van jou dat je als leider tijd en ruimte reserveert om hier zelf over na te denken. Het begin van het jaar is het ideale moment om na te denken over waar je met je bedrijf naartoe wilt: waar wil je aan het einde van het jaar staan?

Over je missie moet je je medewerkers informeren, niet één keer, maar vele keren, minstens zeven keer en via verschillende communicatiekanalen. Zo kunnen ze evolueren van ‘ik heb het ergens gehoord’ naar ‘ik heb het gehoord, ik heb het begrepen, ik kan er vragen over stellen en ik kan eraan beginnen bij te dragen’.

Niveau 2: Betrek je medewerkers bij het vormgeven van je strategische doelstellingen

Je kent je missie en langetermijnvisie, en nu moet je deze samen met je medewerkers realiseren. Het is belangrijk om je medewerkers te betrekken bij het vertalen van je missie naar mijlpalen en doelstellingen. Waar wil je over vijf jaar zijn?

Er zijn verschillende methodes en formats die je kunt gebruiken om je missie te vertalen naar strategische pijlers. Ik werk graag met het format van impeccable leadership met teams. We beginnen met de missie en de kloof met de huidige realiteit, en wat er nodig is om die kloof te overbruggen. Dit brengt ook het aspect van leiding geven in het proces: wat doen we als team onder druk van de dagelijkse realiteit waardoor we niet toekomen aan ‘leiden’ maar in lijden vervallen? Hierdoor laten we de prioriteit van de strategische pijlers los. Je kunt ook lean tools of een eenvoudige SWOT-analyse gebruiken, waarbij je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen analyseert.

Ongeacht de format die je kiest, is het belangrijk dat je als team SAMEN door het proces gaat. Het samen doorworstelen van dit proces creëert betrokkenheid, laat vertrouwen groeien, zorgt voor meer draagvlak en leidt tot commitment. Het is ook aan te raden om zo’n proces te laten begeleiden door een externe proces begeleider die jullie als team kan gidsen naar een concrete outcome van zo’n strategie oefening.

Niveau 3: Laat medewerkers de afdelingsdoelstellingen mee bepalen.

De strategische pijlers, die je samen met je collega’s hebt opgebouwd zijn bekend. Het kader is gegeven. Geef ze nu als huiswerk op om dit te vertalen naar doelstellingen binnen hun eigen team of afdeling. Laat hen zelf de prioriteiten bepalen in functie van de strategische pijlers, en wees hierbij realistisch. Het is een weg die je samen moet afleggen, die vaak meer een marathon is dan een sprint, met veel ups en downs door de tijd heen.

Niveau 4: Laat medewerkers zelf hun persoonlijke doelstellingen bepalen

Als medewerkers zelf invulling kunnen geven aan hun bijdrage aan de missie, de strategische doelstellingen en afdelingsdoelstellingen, zal hun energie, enthousiasme en betrokkenheid om deze daadwerkelijk uit te voeren aanzienlijk groter zijn. Laat hen dit naar hun eigen functie vertalen. Hierdoor zal er altijd meer motivatie zijn dan wanneer je hen iets oplegt te doen.

Met deze leider valt niks aan te vangen…

Dit proces vereist van jou als leider een andere successtrategie dan branden blussen of altijd bezig zijn. Het vraagt dat je het leuk vindt om mensen te sturen, te zien groeien en ontwikkelen in hun rol. Dit vereist dat je als leider je autonomie opneemt wanneer nodig, zonder compromissen te sluiten over je hogere doel, maar wel bereid bent om medewerkers zelf te laten bepalen hoe ze dat doel gaan bereiken. Met andere woorden, het vraagt om een balans tussen je autonome en verbindende energie. Je hebt je medewerkers nodig om op de lange termijn succesvol te blijven.

Als ik met leiders werk, komt het soms voor dat ze toegeven dat ze meer energie krijgen van branden blussen dan van het begeleiden van hun team in het leren voorkomen van branden. Durf jezelf de vraag te stellen: Waar haal ik de meeste energie uit?

Tot slot, nog vijf praktische tips om delegeren een ‘piece of cake’ te maken

Tot slot, nog vijf praktische tips die het delegeren tot een fluitje van een cent maken.

1. Maak heldere en concrete afspraken:

   Bespreek of de (oorspronkelijke) opdracht wel voldoende helder is? 2. Indien niet, concretiseer ze samen. 3. Vraag de medewerker samen te vatten wat jullie hebben afgesproken, zo kan je checken of jullie hetzelfde beeld hebben bij wat er te doen staat

2. Bevraag je medewerker (ipv over te nemen wanneer iets niet gebeurd is): wat maakt dat het je niet gelukt is om die taak, dat project, etc uit te voeren.

   Het is niet jouw rol om vervolgens zelf uit te voeren, het is wel jouw rol om te faciliteren dat jouw medewerker alles heeft wat hij nodig heeft om de taak uit te voeren. Door goed te bevragen en te begrijpen, laat je de ruimte om initiatief te blijven nemen, tegelijkertijd kan je het kader waarbinnen initiatief genomen mag worden bijsturen, zonder iemand af te straffen of het gevoel te geven niet bekwaam te zijn door het snel over te nemen.

3. Stel jezelf de vraag: Wat levert het op ik als ik de taak zelf uitvoer en wat win ik als ik mijn medewerker begeleid om de taak tot een goed einde te brengen?

   Welke optie draagt bij aan mijn groei, etc… Wat houdt me tegen om de stap te zetten van zelf doen naar het begeleiden van medewerkers zodat ze het zelf beginnen te doen? Ben ik bereid om iets op te geven, bijvoorbeeld de behoefte om persoonlijke erkenning en waardering te ontvangen voor het voltooide werk?

4. Wat als de medewerker de taak herhaaldelijk niet (goed) uitvoert, uitstelt of excuses bedenkt. Besef dat er weerstand in het spel is en pak deze weerstand aan. Weerstand is in essentie de behoefte van de medewerker om er weer te kunnen staan. Benoem wat je bij de medewerker ziet en vraag wat er precies aan de hand is. En ook hier geldt weer: wat heeft hij of zij nodig? Misschien besluiten jullie samen wel dat de taak beter kan worden uitgevoerd door een collega die er beter in is, of er meer energie uit haalt.
5. Tot slot, delegeren betekent niet ‘over de haag gooien’.

   Als leidinggevende blijft het jouw taak om te zorgen dat de nodige zaken gebeuren, zonder ze zelf over te nemen. Veel leidinggevenden hebben het gevoel dat ze hun verantwoordelijkheid ‘ontlopen’ door taken te delegeren. Maar als leidinggevende blijf je uiteindelijk eindverantwoordelijk. Dus, delegeren zonder los te laten. Dit betekent dat je informeert naar de voortgang, tussentijdse rapporten opvraagt, bijstuurt waar nodig, en vooral een klankbord bent voor je medewerker zodat hij bij jou terecht kan als dat nodig is.

Kortom, als je merkt dat je met je personeel niks aan kunt vangen, is het belangrijk om de vicieuze cirkel van micromanagement en alles zelf doen te doorbreken. Investeer in je personeel, geef ze verantwoordelijkheid en betrek ze bij het bedrijf. Vertrouw op hun capaciteiten en geef hen de ruimte om te groeien. Op deze manier kun je jezelf als leider bevrijden van de operationele taken en je focussen op het maken van een impact als ondernemer en leider. 

Worstel jij als zaakvoerder, ondernemer of leidinggevende met het delegeren en ‘loslaten’, met vertrouwen dat je medewerkers het verder zullen oppakken of met het creëren van betrokkenheid? Neem contact op en samen gaan we op weg zodat jij tijd vrij krijgt om met de écht belangrijke zaken bezig te zijn voor jouw bedrijf of team.