Vandaag deel 2 van het corona effect, met een knipoog?: Hoe crisis leidt tot een mindset change die voordien niet mogelijk leek.

In organisaties spenderen we veel tijd om de mindset van mensen te veranderen of om cultuurveranderingen teweeg te brengen. We geven workshops om de ‘sense of urgency’ of reden tot verandering te duiden. We verkopen medewerkers het probleem en laten hen aan de slag gaan om zelf tot oplossingen te komen. We gaan op zoek naar quick wins om te onderstrepen dat de nieuwe manier van werken, werkt. We hanteren het olievlek principe en zetten de ‘players’ in om de ’tourists’ mee te nemen in het verhaal. De ‘prisoners’ geraken stilaan geïsoleerd en worden gedwongen in de nieuwe manier van denken, mee te gaan. Velen vertonen weerstand uit angst of betrokkenheid en er vloeit veel management speeksel om mensen over de streep te trekken. Allemaal met veel zorg en respect voor de individuele medewerker om hem op zijn of haar tempo te laten mee evolueren in een nieuwe strategie of werkwijze. Zolang echter iemand de noodzaak tot veranderen niet inziet, gaat hij of zij geen stappen zetten. Hetzelfde geldt voor coaching: een cliënt die zelf geen noodzaak tot verandering voelt, krijg je als coach niet in beweging.

En dan heb je het corona effect: een onmiddellijke collectieve mindset change door de terugkeer van enkele toeristen uit skiverlof vanuit Noord-Italië met mogelijks het coronavirus in hun koffer (een duidelijke sense of urgency vanuit een crisissituatie). Opleidingen hebben zelden tot zo’n radicale omschakeling in denken en handelen geleid in de gemiddelde organisatie.

In PréCorona NV klonk het zo (Marc Van Ranst zei het gisterenavond ook nog in De Afspraak)
Medewerkers die ziek zijn en toch komen werken, dat zijn onze Vlaamse helden. Op hen kan je tenminste rekenen. De productie aanpassen om veilig te kunnen werken, we moeten realistisch blijven, dit gaat teveel kosten. Medewerkers aanspreken op onveilig gedrag? Dat is toch lastig, ze doen het om goed te doen, we gaan ze demotiveren door ze hierop te wijzen. Thuiswerken? Hoe ga je dan controleren wat ze aan het doen zijn, dat werkt toch niet.

In PostCorona NV klinkt het zo:
Als je ziek bent, blijf je thuis, we moeten ten allen tijde voorkomen dat zieke collega’s de gezonde medewerkers aansteken. We nemen hierin geen risico’s, bij de minste symptomen sturen we de medewerker naar huis. Veiligheid primeert, we passen onze productie aan, we voeren regelmatig controles uit en wie zich er niet aan houdt, wordt gesanctioneerd. We kunnen geen risico’s lopen door onveilig gedrag toe te staan. We laten iedereen thuiswerken, dat kan perfect!
Voor mezelf klonk het voor corona zo: “coaching via skype, dat gaat toch niet, je kan de coachée niet goed zien, horen, voelen.” Ondertussen zijn we volop aan de slag met ‘online coaching’ en ik merk dat de sessies zelfs nog efficiënter tot de kern kunnen gaan. Corona heeft mij gedwongen om anders te kijken naar ‘online coaching’ en zet een deur open die voorheen gesloten was, waardoor het speelveld veel groter geworden is.

Maw crisis zorgt ervoor dat zaken die voorheen als onmogelijk werden beschouwd of die niet gepast waren in de heersende cultuur van een organisatie, ineens als de nieuwe waarheid en werkelijkheid worden gezien, als was er echte magie mee gemoeid.

Crisis geeft een invulling aan de ‘toverstaf vraag’: “Wat zou er morgen mogelijk zijn, als er ‘s nachts een mirakel (of nu dus een crisis) gebeurt, waardoor je geen last meer hebt van die ‘belemmerende overtuigingen’? Wat zou er dan gebeuren? Wat zou je anders doen, wat vandaag nog niet lukt?”